凭借国际奖项带来的顶级声誉背书和稳健务实的运营策略，“归农”进入了一个令人欣慰的良性循环发展阶段。
现金流持续健康，品牌美誉度和用户忠诚度达到了前所未有的高度，核心产品在高端市场供不应求。
他们不再需要为下一轮融资而焦虑奔波，也不再被虚妄的增长指标所绑架，整个团队的心态变得更加从容和专注。
然而，陈飞和苏小倩都清醒地认识到，一个关乎联盟长远发展和内部凝聚力的根本性问题，依然悬而未决，那就是更加清晰、公平、具有长期激励效应的股权和利益分配机制。
过去的裂痕，很大程度上源于利益分配的不透明和感知上的不公。
要想让联盟真正成为能够抵御风浪的“命运共同体”，必须从根本上解决这个问题。
为此，他们不惜重金，聘请了国内在股权激励和合伙人制度设计方面最顶尖的律师事务所和财务顾问团队，进驻公司，与核心管理层和盟友代表一起，开始了长达数月的、极其复杂细致的方案设计工作。
这套最终命名为“归农同心计划”的动态股权激励方案，其复杂程度远超一般的初创公司股权设计。
它不仅仅考虑了联盟成员最初的土地、资金、技术等硬性资源投入，更创造性地建立了一套多维度的贡献值评估体系，综合考量每个盟友（包括个人和合作社实体）持续提供的产品品质稳定性、对联盟品牌价值的提升度、在技术革新和标准制定中的参与及贡献、在联盟公共事务和危机应对中的付出，甚至是其所代表的生产模式对生态环境的友好程度等等软性指标。
例如，永昌爷所拥有的、关于“彩虹梨”及其他作物的核心种植技术和诀窍，被评估为极高的“技术品牌价值股”；
杨老板在滇南维护的独特菌类生态采集区，被赋予了“生物多样性及稀缺资源股”；
江南老周所坚持的古法养蟹模式所带来的品牌故事性和用户体验独特性，也被量化计入。
甚至连早期普通村民以土地承包权入股和长期提供的、超越雇佣关系的精心劳作，也在新的方案中通过“土地贡献股”和“劳动价值股”等形式，得到了更清晰、更长期的体现和保障。
方案草案出来后，并没有急于推行。
苏小倩带领团队，组织了多轮线上线下相结合的研讨会、答疑会，面向全体盟友，用最通俗易懂的语言，反复解释方案的初衷、逻辑和细节，耐心听取并记录每一个人的疑问、担忧和建议。
整个过程公开、透明、充满了建设性的讨论，甚至不乏激烈的争论。