张伟第一次孕育出了真正意义属于自己的‘产品雏形’，兴奋劲过后，回归了理性。
发现其实还有很多事情要做，比如如何呈现这个产品，这个产品的客群是谁，用户是谁，具体到企业的哪个岗位，他们需要用什么样的功能？
等等依然还有很多细节需要思考、完善。
创业、搞产品，真的是路漫漫而修远兮啊，肯定不是爽文里，那种今天一个想法，明天就大爆市场。
这点张伟是很理性的，本·霍洛维茨的那本《创业维艰》，张伟听了3遍了。
还有前段时间的陈哥，现在已经彻底沦为投资人的工具人了。
甚至连SAp孙副总，这种职业生涯，牛逼到爆炸的人，选择的是加入成熟的创业团队，而不是从‘0’开始！
就像当年莱特兄弟的飞机，和现在的飞机，完全是天差地别的。
不过，还好的是，张伟拥有元婴加持的六边形战力系统，这些事可以先交给大脑潜意识里的‘产品经理小精灵’先去思考着。
这也是最近张伟研究出来的大脑使用新技能；任何事，不管有多么复杂，只要被拆分成，大大小小的问题，存放在大脑里，然后就不管了。
只需要偶尔把这些具体的问题，调出来review一下，也就是调出来再问一遍自己，然后又放回大脑，也许某一次review的时候，有些问题就有答案了，但是同时也会产生新的问题。
反正就是不用专门去想答案，只给大脑提问题、打问号，让潜意识默默的自己去完成这些带问号的任务。
这也算，张伟给自己大脑，开发的另一个实际意义上的，多进程、多线程的用法了啊。
哈哈，码农，发现的大脑bug！
张伟自我闭环解释是，反正那些潜意识，一天到晚都在瞎想、瞎窜，还不如给他们一些具体的问题、方向好了！
彻彻底底让每条潜意识，也成为被自己驯化的，‘免费牛马’。
哈哈！码农的白嫖大脑之术！
.....
至于现在嘛，得进入地下搞“暗线”的工作了，嘿嘿！
武汉的夜晚，向来繁华中带点儿神秘。
月黑风高，别人在刷短视频，张伟盯着电脑屏幕，表情难得严肃起来，正在琢磨五大维度问题设计，头发都掉了一坨，怪不得码农都是秃顶！
张伟通过几天的爆肝，终于在刚刚设计出一份问卷，综合了自己苦心孤诣研究出的企业智能体性格特质理论，又从btI、大五人格、16pF三大心理学模型里偷师借招，组合成了一套看似简单却暗藏玄机的“夺命问卷”。
每个问题都要精准击中企业性格的隐秘角落，既不能太露骨，又要能通过细节看穿本质。
比如：
“公司决策时，更依赖外部专家咨询还是内部数据？“
“业务开展过程中，临时变更计划是否被严格限制？“
“内部数据系统建设是否被视为决策核心？“
张伟设计了整整五十道题，涵盖：信息处理偏好、决策模式、文化驱动、行动模式、创新与执行倾向五大领域。
张伟满意地揉了揉眼睛，发给了陈总。
“张伟，这题目怎么比公务员考试还另辟蹊径啊！”
陈总最后回了一个字：
“稳！“
问卷制作完毕，第一关通过。
接下来，是神秘的第二步。
问卷没有直接交给张伟来发放，而是由并购秘密小组的外部专员，分别送到了三家目标公司——A、b、c公司，以及收购方自己（代号S公司）。
所有资料，全部脱敏处理。
连问卷回收时，都统一编号，防止任何信息泄露。
张伟能拿到的，只有一堆冰冷的数据。
连公司名字都不知道。
代号：A、b、c、S。
这种感觉，就像戴着眼罩打靶，既刺激又变态。
几天后。
文件夹发来了。
张伟点开，四份数据表格静静躺在屏幕上。
每道题，1-5分打分，整整齐齐。
看着这一堆数字，别人可能一脸懵逼。
但张伟，眼睛里却像燃起了小火苗。
真正的推理游戏，现在开始。
张伟穿着皱巴巴的程序员格子衫，蹲在德勤项目组的小角落，开始了数据炼金术。
第一步：绘制性格雷达图。
张伟熟练地调出自己专门为‘企业性格’开发的Excel小工具，导入五十道题，然后自动归档进五大维度，每家公司的性格蜘蛛网图呼之欲出。
A公司：外向爆表，情感驱动，灵活如泥鳅，创新强，执行却像抽风一样忽高忽低。
b公司：内向沉稳，决策谨慎，文化理性，计划性极强，创新偏保守但执行力爆棚。
c公司：信息处理混乱，决策随性，文化自由，创新极高，执行力差强人意。
S公司（收购方）：内向理性计划型，标准的大公司病，但执行到位，风险偏好低。
张伟眯起眼睛，嘴角露出一丝坏笑。
有戏了。
第二步：核心特质对比表。
他把每家公司的五大维度，与收购方的维度一一对比，计算匹配度。
A公司：激情四射，但管理松散，匹配度只有65%。
b公司：像极了收购方的亲兄弟，匹配度高达91%。
c公司：像野马一样疯跑，匹配度惨不忍睹，仅44%。
张伟在Excel旁边批注了一句：
“c公司请直接放生，谢谢。“
第三步：风险点预警分析。
张伟写下了分析总结：
A公司：文化冲突风险高，收购后容易高层流失，执行体系失控。
b公司：融合阻力小，短期内可快速接轨，文化与流程对接顺滑。
c公司：收了等于买雷，内部必炸，不建议。
特别备注：
“b公司为优选，风险最低。“
第四步：适配性综合评分表。
张伟打出一张超级直观的表格：
代号-信息处理偏好-决策模式-文化驱动-行动模式-创新与执行倾向-总体匹配度
A-3.2-3.5-2.8-3.0-4.5-65%
b-4.8-4.6-4.7-4.9-4.1-91%
c-2.5-2.2-2.0-2.3-2.8-44%
张伟瞥了一眼雷达图，手指在桌面上轻敲，仿佛弹钢琴般兴奋：
“A公司，数据里透着一股子不安分啊！外向灵活创新，可惜看得出流程控制弱，典型‘天才创业者型’。并购后，整合期内必然鸡飞狗跳，最怕这种天才型企业，才华盖世，执行无力！”
他又看向c公司的数据，哼笑一声：“c公司，执行能力爆棚，但内部管理乱如一锅粥，员工士气忽上忽下。这种企业，买来之后累死整合团队，累死管理层。”
最后，他目光落到b公司的图谱，眼神一亮：“嗯？这家公司，稳得像个军校出来的老兵，流程清晰，风险意识强烈，文化契合度高，简直为并购而生！”
张伟用荧光笔在b公司栏位上画了个大大的圈，嘴里轻声念道：“找到你了，最优解就是b公司！”
接着，他又飞快地整理了风险点预警分析，标注出每家企业可能出现的潜在整合难题。
A公司：文化冲突风险大，创新高但执行散。
b公司：管理风格严谨，需注意灵活性稍弱，但总体风险可控。
c公司：内控混乱，整合难度极大。
最终，他制作出适配性综合评分表：
公司综合适配分数（满分100）
A公司72分（文化风险高）
b公司93分（高匹配度）
c公司55分（整合难度大）
看着这份完美无瑕的分析表，张伟满意地伸了个懒腰，笑了：“搞定，完美！”