陆彬继续他的案例分析：\"去年我们公司与约翰·史密斯（JohnSith）先生的团队进行了一场供销谈判。作为供应方，我们在议价能力上处于相对劣势，而对方作为需求方不仅占据优势地位，还对产品质量提出了极其严格的要求，这使谈判陷入两难境地。\"
\"值得一提的是，我们公司的董事长刘志强先生与史密斯先生其实是校友，他们都是蒙德·大卫（dr.onddavid）教授的得意门生。然而在商业谈判桌上，双方为了各自公司的利益寸步不让，导致谈判一度陷入僵局。\"
\"就在这个关键时刻，刘志强董事长展现了卓越的领导才能。他立即组织谈判团队进行Swot分析，通过头脑风暴重新梳理对方公司的优势（Strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）。基于这一分析，我们团队精准切入对方供应链管理的薄弱环节，采取逐个突破的策略。最终，我们不仅成功扞卫了产品定价，还按原定条件完成了合约签署。\"
陆彬继续阐述他的观点：\"领导力的开发无法仅通过课本知识实现，其本质在于实践中的动态塑造。领导力的特殊性在于作用对象是'人'——每个个体都具备独立的思维判断力和主观能动性。卓越的领导者需要完成三重转化：
第一，凝聚分散的认知力
通过建立共同愿景（所谓'画大饼'的能力），将团队成员的独立思考统一到战略方向上；
第二，激发潜在的创造力
把个体的判断分辨力转化为组织创新的动能；
第三，实现价值的跃迁
最终将领导力效能体现为可量化的生产力提升。
这个从'人'到'目标'的转化过程，才是领导力开发的根本逻辑。\"
伍德·斯托克教授合上讲义，对课堂讨论进行总结：\"今天的课程我们深入探讨了领导力开发这一主题。通过各位同学分享的实践经验和多元观点，这本身就是一次卓有成效的头脑风暴。\"
他特别点评道：\"陆彬同学来自中国的案例分享极具现实价值，他展示了领导者如何在实际工作中识别矛盾、突破困境——这正是我们斯坦福案例教学的精髓所在。希望各位带着今天的思考继续探索。\"教授看了看手表，\"下节课我们将进入'数据分析与决策'模块，现在下课。\"
随着教室恢复喧闹，学生们三三两两离开。值得注意的是，走廊上仍有几个小组在激烈讨论着领导力话题，甚至有人靠在卫生间外的走廊墙边，一边等待同伴一边继续交换看法。